一、培訓服務屬于什么服務？
培訓服務是指針對培訓活動所提供的包含需求研究、開發、實施、管理等服務的支持工作。培訓服務相當于培訓業的企業管理咨詢，幫助培訓機構、企業培訓部等順利運行，準確執行培訓任務，是一項新生的工作領域。
培訓是培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為。目前國內培訓以技能傳遞為主，時間則側重上崗前。 為了達到統一的科學技術規范、標準化作業，通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標，提升戰斗力，個人能力，工作能力的訓練都稱之為培訓！
培訓服務是指針對培訓活動所提供的包含需求研究、開發、實施、管理等服務的支持工作。培訓服務相當于培訓業的企業管理咨詢，幫助培訓機構、企業培訓部等順利運行，準確執行培訓任務，是一項新生的工作領域。一般來說培訓服務可能包涵以下幾個方面：
診斷咨詢
培訓診斷主要是指對于出現問題的培訓活動或培訓工作進行分析與研究，找出問題所在，提出整改方案，屬于事后控制，而培訓咨詢是在培訓活動或工作進行之前由專業人員提供的引導性服務，主要側重事前控制。
需求分析
培訓需求分析是指針對員工工作過程中出現的問題進行研究，發現目前有哪些工作能力欠缺，通過分析，研究需要進行何種培訓提高與彌補目前工作能力欠缺的局面。培訓需求分析一般需要由專業培訓師進行研究，普通人員可能會因為分析偏差而開設不對口的培訓課程，從而引起人力資源浪費。
項目開發
培訓項目開發是指針對培訓需求研究出的問題，建立新的培訓項目，包括培訓項目可行性研究及細節研究等，重要的一方面是提出項目計劃，尤其是執行計劃于預期效果。培訓項目開發的質量直接決定培訓效果，因此培訓項目的開發必須由專業人員進行。
課程開發
培訓課程開發是針對在培訓項目開發中提出的問題，開發相應的課程文件、支持文件、輔助器具與實施計劃等。
二、織識的培訓需求有·什么等三個層面？
OTP 模式，又稱“三步體系”，由麥吉（McGehee）與賽耶（Thayer）于1961年提出。
他們認為，培訓需求分析要注重系統性，只有從組織、任務和人員等三個層次上綜合分析，才能客觀、準確地識別培訓需求。三、培訓需求理論誰提出的？
由麥吉（McGehee）與賽耶（Thayer）于1961年提出。
他們認為，培訓需求分析要注重系統性，只有從組織、任務和人員等三個層次上綜合分析，才能客觀、準確地識別培訓需求。
四、培訓需求分析到底包括什么內容？如何去完成？
培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，從而確定培訓必要性及培訓內容的過程。
培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題，并進行深入探索研究的過程。它具有很強的指導性，是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提，是現代培訓活動的首要環節，是進行培訓評估的基礎，對企業的培訓工作至關重要，是使培訓工作準確、及時和有效的重要保證。五、需求分析應該由誰來做？
一般情況下來說，需求分析是由產品經理或者項目經理提出來的。而不是通過研發人員或者是測試人員來做。
產品經理一般是被劃分在產品部或者是市場部門，這兩個職能部門一般情況下更為了解客戶需求以及市場行情。
而項目經理呢，會有著相對豐富的資源，可以從別的部門找來相應資源來進行整合，故此如是。
另，很多工業公司或者是IT公司，走的都是這個架構。樓主可以有時間研究一下IT公司的架構，如SAP,Oracle,Peoplesoft,Cisco和騰訊，Ali的架構。希望能有所幫助
六、需求分析的六種模型？
一、 Goldstein三層次模型
二十世紀八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、 H·Goldstein三人經過長期的研究將培訓需求評價方法系統化，構建了Goldstein三層次模型。
二、培訓需求差距分析模型
美國學者湯姆·W·戈特將“現實狀態”與“理想狀態”之間的“差距”稱為缺口，并依此確定員工知識、技能和態度等培訓內容，這就是培訓需求差距分析模型。
三、前瞻性培訓需求分析模型
前瞻性培訓需求分析模型由美國學者Terry·L·leap和Michael D·Crino提出的。將“前瞻性”思想運用在培訓需求分析是該模型的精髓。他們認為隨著技術的不斷進步和員工的個人成長需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能會因為需要為工作調動做準備、為職位晉升做準備或者適應工作內容要求的變化等原因提出培訓的要求
四、以企業文化為基礎的培訓需求分析模型
企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。其核心是企業的精神和價值觀。企業文化作為一種意識滲透到了企業的各個角落，甚至是每個員工的工作和生活當中。企業文化一旦形成，對企業的發展方向起決定作用，同時對企業員工培訓起指導作用，使企業煥發出強大的生命力。
五、基于勝任力的培訓需求分析模型
勝任力這一概念是由 Mc Clelland 于1973提出的，勝任力是指能將工作中表現優異者與表現平庸者區分開來的個人的表層特征與深層特征，包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等個體特征。勝任力模型則是組織當中特定的工作崗位所要求的與高績效相關的一系列勝任特征的總合。在培訓需求分析中，勝任力模型的導入是十分必要的，勝任特征的可測量性可以使分析過程更加標準化，而且使培訓需求更加具體化。
六、以職業生涯為導向的培訓需求分析模型
以職業生涯為導向的培訓需求模型認為，企業與員工是兩個平等的利益主體，承認員工個人利益與企業組織利益的相關性，不存在誰的利益優先，企業發展應建立在員工的個人發展基礎上，企業培訓與員工職業生涯規劃應該相結合。
七、為什么要做培訓需求分析？
現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現任或預期的職務相匹配，進而提高員工現在和將來的工作績效。
每一個組織都需要受過良好訓練并具有豐富經驗的人去運作，以維持組織生存所必要的活動。
尤其在企業對于提升員工的技術層次進步、知識水平及適應性增強時，培訓就變得非常必要。
員工培訓的重要性是隨著工作的復雜性而增加的。
特別是由于現代社會變遷的加快，使得每一個組織都面臨如何更新技術層次、改善管理效率、保證企業持續發展以適應強大的社會壓力。
因此，加強員工的培訓與訓練便成為組織維持其高度工作力時所必須投注的一項活動。
而合理有效的培訓需求是達到培訓目標的切入點。
培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。
培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，一切培訓方案的設計都以培訓需求分析為基礎，也是進行培訓評估的基礎。
八、國外有哪些學者提出過培訓需求？
哈佛大學教授詹姆斯P ·克萊門斯認為，越來越多的人把培訓看成是企業極其重要的一項活動，
是企業持續發展的瓶頸，如果意識不到這一點只會帶來失敗。企業要想在經濟全球化的浪潮中立于不敗之地，必須擁有一大批具備卓越知識和技能并能夠與時俱進的員工。
培訓對于企業的績效、生存與發展都有著至關重要的作用，被視為21世紀企業提高核心競爭力的主要手段之一。發達國家尤其重視在培訓方面的投入，其投資占國內生產總值的比重高達2.15%。
一、國外員工培訓理論發展演變（一）早期員工培訓理論
早期員工培訓理論源于20世紀初科學管理理論。1911年，弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor ）出版了
《科學管理原理》，提出了科學管理四大原則，其中第二條是“科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長”
。他認為，一流的工人是通過嚴格挑選和科學培訓獲得的，首次從理論上說明了培訓對企業績效的支撐作用。
該時期的另一個代表是馬克思·韋伯（Max We-ber ），他描述了一種理想的“官僚行政組織模式”，認為在理想的企業組織中，員工必須經過正規培訓才能獲得良好的組織績效。
此外雨果·芒斯特伯格（Hogo Munsterberg ）也于1913年出版了《心理學與工業效率》，從心理學角度探討了環境、心理等因素對生產勞動效率的影響，針對公務員、軍人的選拔培訓中出現的問題進行了討論，強調了教育培訓的重要性。
總的來說，發達國家早期的培訓理論大多強調對員工進行教育培訓的重要性，但早期的理論研究只注重對員工操作動作進行客觀分析，較少涉及到人的心理因素，容易導致員工產生心里抵觸，使得員工培訓很難達到預期目的。
（二）現代員工培訓理論
早期員工培訓理論研究為現代理論的研究發展進行了很好的鋪墊，但這些理論和研究缺乏系統性。直到20世紀60年代，員工培訓理論才真正進入系統研究階段。
1.培訓需求分析理論
1961年，麥格希（McGehee ）與賽耶（Thayer ）在《企業與工業中的培訓》中提出“三層次分析法”，即戰略與組織分析、任務分析、人員分析。該方法要求對組織的每一層次都要進行測量和分析，每一層面的需求分析反映了這一層面的獨特要求，這些分析對于組織選拔合格員工、設計培訓方法和編制培訓計劃有著重要作用。國內外學者和管理者至今仍在沿用該理論進行培訓需求分析。
瑞文（Rvane ）認為，組織中的稱職行為既取決于價值觀和能力，也取決于員工所處的組織環境氛圍。約翰·阿諾德（John Amold ）等人在研究知識需求時，提出從三個方面進行培訓需求評價，即對專業性知識、產品服務和競爭者知識以及組織系統和人員信息網絡知識進行分析。而依·瓦倫其（E ·valne ）等人則認為，個體行為是組織行為的基本組成單元，
因而組織培訓需求分析也應包括個體的感知、需要、個性、動機和態度等。
2.資本培訓理論
資本培訓理論的代表是西奧多·W ·舒爾茨（Thodore.W.Schults ）。他認為與土地、資本等占有量的增加相比較，人的知識和技能的提高對經濟發展的影響具有同等甚至更強的作用。據此理論，應該把人力資本的再生產視為一種投資，其經濟效益遠大于物質投資的經濟效益。
加里·S ·貝克爾（Gary.S.Becker ）認為，工人學習新技術，能增加工人的人力資本存量，加上培訓，會使人力資本存量繼續增多。他還指出，人力資本是現代經濟增長的決定性因素，其作用越來越顯著。
上述理論的共同點就是通過人員培訓可以大大提高用人成本的使用效益，企業培訓理念從“培訓是消費”向“培訓是投資”轉變，培訓能夠為企業帶來資本收益。
3.培訓評估理論
九、員工培訓需求預測的三個層次是什么？
員工培訓的需求分析：組織分析工作分析個人分析所謂培訓需求分析，是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管負責人、培訓工作人員等采用各種方法與技術，對參與培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結構、技能狀況等方面進行系統的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的一種活動或過程。
十、員工的培訓需求分析效果最佳的方法為？
可以用來進行培訓需求分析的方法有許多種，在這里主要介紹9種可供選擇使用的培訓需求分析方法：訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法、經驗判斷法、頭腦風暴法、專項測評法和勝任能力分析法?！ ?.訪談法 這是一種大家都了解的方法，就是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求信息。應用過程中，可以與企業管理層面談，以了解組織對人員的期望；也可以與有關部門的負責人面談，以便從專業和工作角度分析培訓需求。一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種信息，然后準備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發現意外的更能說明問題的事實。訪談可以是結構式的，即以標準的模式向所有被訪者提出同樣的問題；也可以是非結構式的，即針對不同對象提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結合起來使用，并以結構式訪談為主，非結構式訪談為輔?！ 〔捎迷L談法了解培訓需求，應注意以下幾點： ?。?）確定訪談的目標，明確“什么信息是最有價值的、必須了解到的”?！ 。?）準備完備的訪談提綱。這對于啟發、引導被訪談人討論相關問題、防止訪談中心轉移是十分重要的?！ 。?）建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。在訪談中，訪談人員需要首先取得被訪談人的信任，以避免產生敵意或抵制情緒。這對于保證收集到的信息具有正確性與準確性非常重要?！ ×硗?，訪談法還可以與下述問卷調查法結合起來使用，通過訪談來補充或核實調查問卷的內容，討論填寫不清楚的地方，探索比較深層次的問題和原因?！ ?.問卷調查法 這也是一種為大家所熟知的方法。它是以標準化的問卷形式列出一組問題，要求調查對象就問題進行打分或做是非選擇。當需要進行培訓需求分析的人較多，并且時間較為緊急時，就可以精心準備一份問卷，以電子郵件、傳真或直接發放的方式讓對方填寫，也可以在進行面談和電話訪談時由調查人自己填寫。在進行問卷調查時，問卷的編寫尤為重要。 編寫一份好的問卷通常需要遵循以下步驟： ?。?）列出希望了解的事項清單?！ 。?）一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應視情況各占一定比例?！ 。?）對問卷進行編輯，并最終形成文件?！ 。?）請他人檢查問卷，并加以評價?！ 。?）在小范圍內對問卷進行模擬測試，并對結果進行評估?！ 。?）對問卷進行必要的修改?！ 。?）實施調查?！ ?.觀察法 觀察法是通過到工作現場，觀察員工的工作表現，發現問題，獲取信息數據。運用觀察法的第一步是要明確所需要的信息，然后確定觀察對象。觀察法最大的一個缺陷是，當被觀察者意識到自己正在被觀察時，他們的一舉一動可能與平時不同，這就會使觀察結果產生偏差。因此觀察時應該盡量隱蔽并進行多次觀察，這樣有助于提高觀察結果的準確性。當然，這樣做需要考慮時間上和空間條件上是否允許?！ ≡谶\用觀察法時應該注意以下幾點： ?。?）觀察者必須對要進行觀察的員工所進行的工作有深刻的了解，明確其行為標準。否則，無法進行有效觀察?！ 。?）進行現場觀察不能干擾被觀察者的正常工作，應注意隱蔽?！ 。?）觀察法的適用范圍有限，一般適用于易被直接觀察和了解的工作，不適用于技術要求較高的復雜性工作?！ 。?）必要時，可請陌生人進行觀察，如請人扮演顧客觀察終端銷售人員的行為表現是否符合標準或處于何種狀態?！ ?.關鍵事件法 關鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用以考察工作過程和活動情況以發現潛在的培訓需求。被觀察的對象通常是那些對組織目標起關鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關鍵事件的原則是：工作過程中發生的對企業績效有重大影響的特定事件，如系統故障、獲取大客戶、大客戶流失、產品交期延遲或事故率過高等等。關鍵事件的記錄為培訓需求分析提供了方便而有意義的消息來源。關鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關鍵事件，包括導致事件發生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關鍵行為的后果，以及員工自己能否支配或控制行為后果等?！ ∵M行關鍵事件分析時應注意以下兩個方面： ?。?）制定保存重大事件記錄的指導原則并建立記錄媒體（如工作日志、主管筆記等）?！ 。?）對記錄進行定期分析，找出員工在知識和技能方面的缺陷，以確定培訓需求?！ ?.績效分析法 培訓的最終目的是改進工作績效，減少或消除實際績效與期望績效之間的差距。因此，對個人或團隊的績效進行考核可以作為分析培訓需求的一種方法?！ ∵\用績效分析法需要注意把握以下四個方面： ?。?）將明確規定并得到一致同意的標準作為考核的基線?！ 。?）集中注意那些希望達到的關鍵業績指標?！ 。?）確定未達到理想業績水平的原因?！ 。?）確定通過培訓能否達到的業績水平?！ ?.經驗判斷法 有些培訓需求具有一定的通用性或規律性，可以憑借經驗加以判斷。比如，一位經驗豐富的管理者能夠輕易地判斷出他的下屬在哪些能力方面比較欠缺，因而應進行哪些內容的培訓。又比如，人力資源部門僅僅根據過去的工作經驗，不用調查就知道那些剛進入公司的新員工需要進行哪些方面的培訓；還比如，公司在準備將一批基層管理者提拔為中層干部時，公司領導和人力資源部門不用做調研，也能大致知道這批準備提拔的人員應該接受哪些培訓。再比如，在企業重組或兼并過程中，有關決策者或管理部門不用調研，也能大致知道要對相關人員進行哪些方面的培訓?！ 〔扇〗涷炁袛喾ǐ@取培訓需求信息在方式上可以十分靈活，既可以設計正式的問卷表交由相關人員，由他們憑借經驗判斷提出培訓需求。還可以通過座談會、一對一溝通的方式獲得這方面的信息。培訓部門甚至可以僅僅根據自己的經驗直接對某些層級或部門人員的培訓需要做出分析判斷。那些通常由公司領導親自要求舉辦的培訓活動，其培訓需求無一不來自公司領導的經驗判斷?！ ?.頭腦風暴法 在實施一項新的項目、工程或推出新的產品之前需要進行培訓需求分析時，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析。在公司內部尋找那些具有較強分析能力的人并讓他們成為頭腦風暴小組的成員。還可以邀請公司以外的有關人員參加，如客戶或供應商?！ ☆^腦風暴法的主要步驟如下： ?。?）將有關人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數不宜過多，一般十幾人為宜?！ 。?）讓參會者就某一主題盡快提出培訓需求，并在一定時間內進行無拘無束的討論?！ 。?）只許討論，不許批評和反駁。觀點越多、思路越廣越好?！ 。?）所有提出的方案都當場記錄下來，不作結論，只注重產生方案或意見的過程?！ ∈潞?，對每條培訓需求的迫切程度與可培訓程度提出看法，以確認當前最迫切的培訓需求信息?！ ?.專項測評法 專項測評是一種高度專門化的問卷調查方法，設計或選擇專項測評表并進行有效測評需要大量的專業知識。通常，一般的問卷只能獲得表面或描述性的數據，專項測評表則復雜得多，它可通過深層次的調查，提供具體而且較系統的信息，比如可測量出員工對計劃中的公司變化的心理反應以及接受培訓的應對準備等等。由于專項測評法操作要求極高，并需要大量的專業知識作支撐，企業一般是外請專業的測評公司來進行。然而，使用外部專業公司提供專項測評，會受到時間和經費的限制?！ ?.勝任能力分析 勝任能力是指員工勝任某一工作所應具備的知識、技能、態度和價值觀等。許多公司都在依據經營戰略建立各崗位的勝任能力模型，以為公司員工招聘與甄選、培訓、績效考評和薪酬管理提供依據。 基于勝任能力的培訓需求分析有兩個主要步驟： （1）職位描述：描述出該職位的任職者必須具備的知識、技能、態度和價值。 （2）能力現狀評估：依據任職能力要求來評估任職者目前的能力水平。 使用這一方法的企業或培訓經理普遍認為，當職位應具備的能力和個人滿足職務的實際能力得到界定后，確定培訓需求就變得容易了。 最后，運用這些方法分析培訓需求時，你需要慎重考慮每一種被使用的方法的具體使用效果：其中的一些方法本身就可能無法得出“全面客觀”的結果；而其中的另一些方法則需要你“用到位”才可能產生“全面客觀”的結果。